[摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势[de]特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用[de]一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立[de]。本文探讨了标杆管理[de]不足及其应用中应该注意[de]问题。
[关键词]：标杆管理，企业战略， 标杆
标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"[de]运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%[de]企业应用了标杆管理，它[de]出现在西方管理学界掀起了巨大[de]波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势[de]特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用[de]一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？
一、标杆管理概念之我见
目前理论界关于标杆管理[de]概念尚未达成一致[de]意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。
（一）实行标杆管理必须对自己进行正确[de]定位
企业要实行有效[de]标杆管理，就必须要把自己[de]产品、服务和经营方式与同行业或其他行业[de]先进企业进行系统地、持续[de]比较和衡量，对本企业在同行业中所处[de]位置有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业[de]优缺点，才能界定标杆学习[de]明确主题，从而采取具有针对性[de]措施来提高完善自己，增强自身[de]竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业[de]长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业[de]优点，使之与本企业[de]文化相融合成为一个学习与创新并举[de]循环往复过程。
（二）标杆管理是一个动态[de]循环过程
标杆管理就是持续[de]将本企业流程与世界上居于领先地位[de]企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效[de]信息，不断学习、赶超[de]过程。标杆确立之后，并不是一成不变[de]，由于标杆管理[de]目标是不断发展变化[de]，因此实施标杆管理是一个长期[de]渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究[de]假设和标杆管理[de]目标，根据自身发展完善[de]情况，不断调整自己[de]标杆，来谋取自身[de]更大[de]发展。
（三）标杆管理是一个全员参与[de]过程
标杆管理是为企业战略服务[de]，并且开展标杆管理是一个持续不断[de]过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面[de]变革，这一方面需要建立一个强有力[de]企业标杆管理工作机构，由企业[de]主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程[de]重组，要求改变一些人[de]行为方式，甚至涉及到个人[de]利益，因此也必须要求员工[de]积极配合参与。
由此可见标杆管理[de]定义可以归纳为：标杆管理是企业在为自己正确定位[de]基础上，不断寻找和研究同行业一流企业[de]最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩[de]全员参与[de]良性动态循环过程。
二、企业实施标杆管理[de]步骤
企业实施标杆管理一般都会有一套逻辑严密[de]实施步骤。
（一）知己知彼，选择适当[de]标杆
企业要实施标杆管理 ，首先要清楚自己在同行业中所处[de]地位，知道自己[de]优势及不足，明确自己[de]真正竞争对手以及他们所采用[de]基本竞争战略。标杆管理是为企业战略服务[de]，战略不同[de]企业，选用[de]标杆也不同，因此 标杆管理计划要与企业[de]战略目标一致，按照系统化[de]思想确立标杆管理[de]目标，来达到总体最优，制定切实可行[de]实施方案，避免盲目性。
（二）组成团队进行系统学习并采取改革行动
企业一旦确定了学习对象，就要组织人员进行学习。并对企业原有[de]不足进行改革。但是在此过程中应该知道将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手某些管理和操作程序，而是在保持自己[de]优势[de]前提下，将别人好地解决方案和经验借鉴到本企业[de]经营管理环节中来并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业[de]竞争优势。
（三）评价与提高
由于标杆管理[de]目标是不断发展变化[de]，因此实施标杆管理是一个长期[de]渐进过程。在每一轮学习完成时，都要重新检查和审视标杆管理[de]目标，以不断提升实施效果。
（四）重新确立标杆
企业[de]标杆管理[de]各个步骤是相互贯通[de]，并且是一个不断循环[de]过程，每一个循环[de]结束同时也是另一个循环[de]开始。每个循环结束时，企业都要重新分析形势，确定新[de]标杆，进入下一个循环。
三、标杆管理[de]弊端
标杆法是国际管理咨询公司改善企业运营效益[de]核心工具，也因此被中国企业视为核心“战略方法”。标杆法对中国企业有巨大吸引力：一来中国企业在运营上确实落后颇多，引入行业最佳实践容易出现短期内立竿见影[de]效果，二来将国际领先企业视为标杆，比照做出“中国[de]某某”战略规划，也被认为是一种“速成”之道。然而，随着产品寿命周期[de]缩短，标杆管理[de]一些缺陷就暴露出来。 [1] [2] 下一页 |