管理是如此耐人寻味，长久以来许多管理学者试图用科学系统[de]方法来加以分析和研究，以正确[de]管理理念和有效[de]管理方法，为管理者提供指导。当我们阅读大量管理学[de]典籍，接触更多[de]案例，就更深切地体会到：管理者需要被不断地提醒，管理者对自身工作[de]认识和不断反省极为重要。
经验丰富、技术娴熟、表现出色[de]“大哥”受到提升之后出现了“大哥”屡屡出手相助[de]故事直到有一天老板在几次提醒他角色转换之后让他下岗。
管理是如此耐人寻味，长久以来许多管理学者试图用科学系统[de]方法来加以分析和研究，以正确[de]管理理念和有效[de]管理方法，为管理者提供指导。当我们阅读大量管理学[de]典籍，接触更多[de]案例，就更深切地体会到：管理者需要被不断地提醒，管理者对自身工作[de]认识和不断反省极为重要。
管理者不是“大哥”
你可能听过这样[de]说法：“管理是假他人之手把事情做好”，尽管用这句话阐释管理[de]内涵并不全面，但这句话对于理解管理特别是“对下管理”[de]本质有着积极甚至传神[de]作用。
让我们从一个真实[de]故事讲起，在我服务过[de]一家跨国公司，曾经提升过一位经验丰富、技术娴熟、表现出色[de]工程师担任工程部门[de]主管，几乎所有工程师都认为这位“大哥”当之无愧。于是遇到自己解决不了[de]技术问题就会请他帮忙，“大哥”也一定会卷起袖子，亲自下场解决。所以就有“大哥”屡屡友情出演[de]故事发生。这有什么问题吗？直到有一天“大哥”[de]老板在几次提醒他角色转换仍无效果后将他叫到办公室，告诉他：“如果你这么喜欢修机器，你还是回去做工程师吧！”“大哥”当时特别不解，部属解决不了[de]问题，自己当然当仁不让，难道就让问题摆在客户那里吗？
假如你是“大哥”，你会幡然醒悟吗？你又能悟到什么呢？不错，问题必须解决，主管可以救急甚至救火，因为当部属[de]确存在能力[de]问题或遇到突发[de]状况，对于承担着整个部门绩效责任[de]主管当然应当动用各种资源包括他自己，优先解决问题，但主管必须认识到，这是非正常状态，并分析这种状态存在[de]深层原因以及背后隐藏[de]问题，不断反思，能否对所发生[de]问题进行归类？……事实上，如果这位“大哥”专注于如上[de]问题，就不会受到老板[de]训诫，也会对管理工作[de]内涵有更深刻[de]认识。
管理者更像“教练”
将管理者比作球队[de]“教练”，可能更有助于理解管理者[de]角色定位。
尽管大多数教练都是运动员出身，甚至有过辉煌[de]战绩，但昔日[de]成功是他(她)作为运动员[de]成功，不能决定他(她)成为出色[de]教练。即便他(她)下得场去，依然身手敏捷，只要不能带出一支配合默契、群策群力、屡获佳绩[de]球队，他(她)就是一个失败[de]教练。因为衡量教练与衡量运动员[de]标准已经不同了。
教练将大部分时间花在规划、组织、协调、控制与培训上，他(她)需要了解每一个球员[de]特点、优势和不足，透过特定[de]训练计划和密切[de]沟通交流，使球员以球队[de]集体荣誉为己任，对制胜[de]战略有充分[de]理解和认同，教练要充分调动每个球员[de]主观能动性，发挥各自[de]优势，在通力合作中弥补各自[de]不足，打造一支经得起实战考验[de]团队。
在场下，教练精心策划打击对手[de]战略战术，悉心培养和训练球员，在场内，他(她)对球员给予充分[de]信任和鼓励，让每一个球员感觉到个人对整个球队获胜都是至关重要[de]。教练即使默默地坐在赛场边，也是在观察思考赛事[de]变化，制定着下一步[de]具体打法。教练会不会打球，是不是比他(她)[de]球员打得更好，并不重要，球队[de]综合表现才是考核教练[de]真正指针。
找对管理者[de]位置
回到现实世界[de]企业组织中，很多资浅甚至部分资深[de]主管却常常迷失了自己[de]角色。要么出于对部属能力[de]不信任，在特定任务来临时，经过评估发现惟有自己达到“庖丁解牛”[de]境界，必定亲力亲为。纵使辛苦，只求心安；要么心中忐忑不安害怕部属看轻了自己，试图依靠个人[de]双手和头脑，透过个人专业技能[de]展现以赢得员工[de]信服；有时，部分新任主管潜意识里甚至希望重温过去做具体工作时[de]成就感，以便给自己角色调整后尚未安顿好[de]内心以力量。
这种现象符合人性，可以理解，却表现出经理人信心不足，也说明他(她)对管理工作[de]本质缺乏了解。同样，如果员工评价主管或信服主管[de]标准是主管个人专业技能[de]高下，更表明组织中[de]大部分员工对管理角色[de]认识是病态[de]，需要纠正[de]。
相信大部分读者都会同意，管理工作涵盖了对公司总体目标[de]正确理解，对所属部门子目标[de]设定与诠释，透过沟通等模式使主要成员对目标高度认同，对现有资源进行合理[de]分发，在清晰[de]绩效考核体系下对部属工作不断地检查督导，透过有效激励充分发挥每个部属[de]个人优势从而使团队[de]整体表现最优。管理工作还包括在不确定[de]情况下作出决策，创建学习型[de]组织，观察市场[de]变化，带领团队主动应对变化并领导变革。
简而言之，管理者所承担[de]责任与普通员工[de]最大差别是团队[de]整体绩效而非个人[de]工作表现。
学会“授权”与“授能”
身为管理者，必须充分认识“授权”和“授能”[de]重要意义，特别是对于那些因为个人专业技能不凡、表现出色而被晋升[de]经理人，必须在新[de]岗位上，以新[de]成就标准开创新[de]局面，“授权”和“授能”可谓重要[de]第一课。
透过有效“授权”，给团队成员更大[de]发展空间将会使他们对组织产生更高[de]忠诚度和认同感，可以激发团队成员最大限度地发挥潜能，对整个团队[de]绩效做出积极而有建设性[de]贡献；而“授能”则是将个人已有[de]专业技能和宝贵经验像球队教练一样透过“传、帮、带”，培养可以超越自己[de]运动员。管理者需要摸索何时出手亲自解决本该员工自己解决[de]问题，何时不出手，即使员工犯错误，也要让员工自己在错误中学习提升，事后再予以点拨。但员工犯错[de]代价必须是可以把握[de]，是组织可以承受[de]，并不会对绩效产生太大损害。
错误理解“假他人之手”可能引发另一个极端是：既然一切都该员工完成，主管就像漏斗一样将上级部署[de]工作不加过滤地一并分派给下属了事。任务急，他(她)就催得紧；任务松，他(她)也懒得问。只等一切自然发生，出了太严重[de]问题才跳起脚来对部属横加指责，这当然更不是合格[de]经理人表现。
如果一个组织充满这样[de]管理者，这个组织必然没有效率，也无法维持长久。造成这种现象[de]原因很多，除了管理者本身[de]观念错误，或是能力不足；另外很大[de]原因是因为公司最高主管本身就没有正确[de]管理理念，对下属不信任，大小事务一把抓，身为CEO却整天做副总、经理甚至下至工程师(或业务员)[de]工作，久而久之，整个组织必定机能瘫痪，生产力向下沉沦。以上所说[de]这种经理人，在病态[de]组织中纵使有生存[de]空间，也必定不能真正有长久[de]发展。
对我们今天[de]企业来说，没有一项工作比管理工作更重要。正确[de]管理决定我们企业组织[de]各种资源运用，包括人力资源，形成产出大于投入[de]生产力。管理者决定我们[de]企业机能是否良好[de]运转，提供优质[de]服务。不负责任或不胜任[de]管理者不仅浪费宝贵[de]才能和资源，更是在践踏管理价值，经理人能不慎乎？