执行力，执行力，三令五申[de]执行力，为什么还是出不来真正[de]执行力？
在执行力研究[de]浪潮中，国内[de]企业执行了这样那样[de]措施，为什么还是达不到很多企业领导者[de]期望？先看看很多领导者[de]观点：
1、 执行力低是因为员工[de]执行能力低
这个观点相当普遍！
很多企业[de]领导者习惯性地停留在员工执行能力[de]关注上，认为员工个体[de]执行能力低下，带来企业执行力[de]低下，并没用认识到员工个体执行力低下除了个体能力[de]问题，还有更大更重要[de]根源在于企业执行系统不健全。只有建立了合理[de]执行系统，企业各个层级[de]员工个体执行力[de]发挥才有了基本[de]保障
2、 执行力只要领导短期内抓一下就可以
很多管理者把执行力建设当成短期[de]工作，没有作为重要问题来持久关注，也没有长期建设[de]计划，因此导致执行[de]效果时好时坏，下属[de]执行能力也得不到提升。
3、 领导者重视相马，不重视赛马
海尔用人[de]观点是“赛马不相马”。而我们很多领导者认为只要找到执行力强[de]人就可以一劳永逸了，其实不然。因为执行力强与不强不是“相马”能得出[de]，关键还在于“是骡子是马，拉出来遛遛”才知道。
同时有了执行力强[de]员工，不一定执行就能到位。人不是机器，同样[de]人在不同[de]环境或者不同[de]心态下执行[de]效果是不同[de]，千里马并不见得就能日日行千里。
4、 有战略，却没有执行标准；有标准，却没有过程管理
余世维博士讲过：“战略讲[de]漂亮没有用，问题是能不能有效执行；光是执行也没有用，重点是有没有偏差或出轨脱钩”。
很多管理者大手一挥说：“你只要给我结果，我不管你[de]过程”。
很多管理者把执行力挂在嘴边，放在会议桌上。散了会员工还是心里朦朦胧胧，或者两眼一摸黑。
管理者没有明确量化[de]要求，或者没有过程[de]跟踪和辅导，最后导致员工无法获取完整[de]信息，没有方向感。同时管理层无法获取一线员工[de]动态，造成企业内部沟通协调[de]脱节，大量[de]时间和精力消耗在沟通[de]层面，自然导致执行力低下。
5、 企业重视培训，不重视培养
很多企业每年投入大量[de]人力财力进行员工培训，只为能提高员工执行力[de]目的。但是大多[de]培训流于形式，并没有发挥应有[de]效率。究其原因，一方面是课程设计[de]不合理，更多[de]是培训没有和培养结合起来。知识停留在理论或者概念上，员工没有去实践，或者企业没有提供实践[de]机会与平台，或者实践了没有及时总结深化，因此无法形成真正[de]能力。
纵观以上诸种表现，若以“盲人摸象”[de]方式待之，必然是头痛医头，脚痛医脚，“医得了你[de]身，医不了你[de]命”。然而深入探究个中原因，我认为现在很多企业在执行力提升[de]工作中，停留在问题[de]表面，走入了缺乏系统性考量[de]误区。
根本[de]问题在于：缺乏执行系统[de]建设
企业[de]执行系统在营销管理系统中表现最为突出，因此在对某企业营销管理系统[de]研究和建设过程中，我们总结得出：
企业执行系统就如一幢大楼，从地基、框架到砖瓦，包含三大层面，缺少一个环节都无法成就完整[de]执行系统大厦。
首先，合理[de]人力资源系统是执行系统[de]根本
很多企业对人力资源管理[de]看法还停留在传统[de]人事行政管理层次上，而现代人力资源管理要求企业更多[de]重视人才能力和潜力发挥。
从马斯洛[de]需求层次理论来看，人在满足基本[de]生理需求、安全需求后，都有发挥能力、自我实现、获取尊重[de]需求。而很多企业倒是喜欢“又要马儿跑，又要马儿不吃草”[de]“思想”，连基本合理[de]薪酬体系和绩效考核体系都没有，何谈员工能自动自发[de]工作，何谈执行能够到位？
举一个简单[de]例子：
ABC公司为了体现薪酬设计[de]人性化，在终端铺货[de]第二个月针对业务员薪资体系调整如下：凡销售公司生产[de]任一规格和档次[de]啤酒，1500件以下都享受600元/月[de]底薪保障，超过1500件，超出部分单件提成0.4元。此薪资体系调整后，令人奇怪[de]是销售量不升反降，目标达成更是无从提起。经过仔细分析后才知道，由于1500件[de]目标量很难完成，销售1499件和销售1000件、500件[de]结果一样，都是600元工资。因此，业务员一看完不成1500件，拿不到提成，便纷纷放弃向上冲[de]机会，任市场自然销售；同时，不分产品档次、价位[de]销售提成考核方式，也让业务员一味地推销便宜、好卖[de]低价位品类，致使产品结构失调，利润率下降，从而使销售目标和利润目标双双失利，并出现业务人员普遍[de]不满情绪。
合理[de]薪酬制度让人振奋，而不合理[de]薪酬制度则让人消沉。可见，薪酬考核体系[de]设计相当重要，合理[de]、富有竞争力[de]薪酬考核体系才是激发员工达成目标[de]原动力，是企业形成真正人力资源系统[de]基础，更是发挥真正[de]执行力[de]根本。
合理[de]组织结构和管理流程是企业执行系统[de]保障
两个问题：
第一， 组织机构[de]设计是否合理，企业内部流程是否高效，是否能保障企业整体战斗力[de]发挥？
第二， 组织内各团队和个人[de]职责、效能和创造性是否得到完全[de]发挥？
现代[de]企业在组织结构和管理流程[de]设计上基本趋向合理，但是也同时存在一个现象，那就是中层管理越来越失落？而恰恰是因为中层职能和效率[de]发挥不充分或不到位，是企业执行系统无法形成合力，严重影响企业执行能力[de]发挥。
以球队为例：
一个球队有一流[de]球员、一流[de]场地、一流[de]激励措施等等条件，战绩却每况愈下，为什么？根本在于缺乏一流[de]教练！
而很多企业[de]中层管理者并不能担当“教练”[de]职责，仅仅担当高层和基层[de]“传话筒”角色。究其原因除了是企业缺乏合理[de]执行系统外，在职责设计上[de]不合理和管理授权上[de]缺失也是重要原因。
如果我们[de]中层管理者能做到以下几个方面，相信团队[de]执行力必然有大[de]改观：
1、 团队人员合理配置，职责分明
2、 有明确[de]、可行[de]目标和计划
3、 充分[de]、明确[de]、有效[de]授权
4、 过程管理（积极[de]追踪、监督、辅导和总结）
5、 执行绩效考核，奖罚分明，有效激励
6、 合理[de]、高效[de]会议管理
7、 时刻保持对团队内各项工作[de]掌控力
8、 对上司积极反馈，和下属沟通顺畅
9、 对下属持续训练，并明确培养[de]计划
10、 坚持自我学习和提升，优化工作流程
从企业管理中各层面[de]职责来看，高层关注于做正确[de]事，中层关注于正确[de]做事，基层关注于把事做正确。因而，中层管理者不但要成为企业执行系统[de]中间力量，更要成为中坚力量，这样执行系统才成其为完整[de]、有战斗力[de]系统。
总而言之，执行力问题应该纳入执行系统建设[de]思维体系来考量，方得根本解决之道！这里提出一些[de]系统性[de]思考，旨在抛砖引玉，不尽完善之处供大家商榷。（谢刘柱）