360°[de]评价公正性
主持人：都说中国崇尚“廉价[de]民主”，如何避免中国文化中[de]关系问题对360°评价公正性[de]影响？
梁开广：中国人[de]确非常讲关系，尤其是在公司比较小[de]情况下会有小团体[de]存在，当然在大公司也会存在。在这种情况下，越级评估，即没有密切关系[de]人来评估会较好[de]避免关系问题对评估公正性[de]影响。
我认为，360°评估一定要区分两类：一类是作为行政决策用[de]提拔、晋升，从这一目标出发来做360°评估是起不到应有效果[de]。因为这种考核存在很大[de]功利性，所以一些有利益关系[de]人很容易说好话。第二类是纯粹用于发展，此时说好话对被评估人而言一点帮助都没有。本来有机会让你在某些方面有所改进，有机会看到以往自己看不到[de]盲点，这时说好话等于是剥夺了这一机会。当然由第三方咨询公司来进行操作可以在一定程度上避免关系[de]影响，但也无法完全做到这一点。我认为将360°评估用于考评时最好与其它方面结合起来，比如用具体[de]数据来体现业绩，而能力考评则由你[de]上级或与其平级[de]人来进行。比如说由公司老总对中层进行评估，就不存在拍马屁[de]问题，因此可以做到比较客观。
另一方面，我认为将360°评估用于能力发展时尽量不要存档。这一点很多中国企业都不能理解。
王拓轩：360°评估作为一种先进管理技术是从西方引进[de]，其实在中国我们也在运用类似[de]方法。比如说企业班组在年终考评时，在组织气氛比较好[de]小组内大家很愿意畅所欲言，这样[de]评议对每一个参加人员都是很有好处[de]。所以说我们虽然不叫360°评估，但也是类似于这种。我们中国企业以前有种做法叫做“扔砖头”，即中层或高层官员定期坐在一起评议某个人，指出他[de]不足，但这是为了这个人[de]进步与业绩提高。回到企业管理上来，目前[de]企业竞争非常残酷，很多企业都意识到了生存[de]压力，对企业而言必须要学习和提高。对企业里[de]每一个人而言也是一样，你对企业[de]贡献很少了、能力不胜任了就会被淘汰。因此我们很多企业都引进了末位淘汰制，甚至毫不留情地裁员。因此每个人都需要学习和提高，怎么学习提高呢？首先要知道自己[de]缺点。因此如果企业员工能够意识到360°反馈对于他[de]学习提高很有帮助[de]话，就能比较公正地操作了。
比如说我们曾给某公司中高层[de]119人做了360°评估，给某集团做了160人[de]360°评估。我们当初[de]目的非常清楚，叫做“发展需求评估”，不是为了业绩评估，也不是为了淘汰。当大家都理解了这一目标之后，我们发现收回[de]表格大家都比较认真地填写。有一点要提醒大家，比如在评估[de]时候我们会让8－10人给一个人评估，在数据回收[de]时候我们要注意把无效表格淘汰，比如说都填3分、都填5分[de]就属于无效结果。当大家意识到360°评估[de]意义之后，大家都比较客观地评价被评价人了。我们将总结出[de]结果与每个被评估人沟通，这时每个被评估人都会非常感激，相当于受到一次很好[de]职业辅导，能够深深地意识到自己[de]某些不足。这能够在两方面很好地提升自己，一是日常生活或工作中[de]行为，如下级认为他平时对下级[de]辅导不够，认识到这一点后就能在以后[de]工作中加强对下属[de]培养和辅导；第二是能力、技巧不够，比如沟通意识、沟通技巧不够，这可以通过有针对性培训来提高。
梁开广：在360°评估中，每一评价人都有机会同时评价多个被评估人，在评估时我们应该对这几位被评估人有一个排序。这样强迫排序下[de]得分就会比较客观。
王拓轩：不错，360°评估[de]得分对每个被评估者而言应该是一个独立[de]分数，是不可比[de]。因为每个评估者[de]标准是不一样[de]，有人倾向于高分，有人倾向于低分，因此总分[de]横向比较是没有意义[de]。但对于每一被评价人其内部[de]各项目之间[de]比较是很有意义[de]。我们可以清楚地知道我[de]领导能力比团队合作能力高，下一阶段我就需要重点提高团队合作能力。我们[de]360°评估一般是一年或一年半做一次，在下一次评估[de]时候发现团队合作能力通过一年[de]培训已经得到了较高[de]得分[de]，此时我[de]沟通理解能力相对较低了，那么一下阶段[de]培训重点就要放到沟通理解上面来了。因此360°评估是一个持续提高[de]过程。
王端旭：我们在360°[de]实际操作中发现，企业文化对于360°评估[de]效果有很大影响。如果企业文化不配合360°评估[de]理念[de]话，无论怎么控制、教育都无法达到很好[de]效果。第二，我们发现将360°评估用于人员开发时，很有必要建立一个学习型组织[de]企业氛围。第三就是要进行很好[de]反馈，否则360°打完分就结束了，只留下一个意义不大[de]绝对分数，这对于被评价人[de]学习提高就没有起到应有[de]作用。再一个，刚才两位提到了一个“短板”[de]问题，就是在几项能力中我们先找到得分最低[de]能力给予重点提高。同时我们也应该看到，“领导力”[de]总分是5分，我得了4分，虽然在各项能力[de]比较中不是最低，但也应该注意到它距离满分5分还是有差距[de]。因此在重点提升“短板”能力[de]同时，也要找到纵向[de]相对薄弱[de]能力点，按照优先次序给予提升。
评估中[de]权重确定
主持人：360°评估中各方向[de]权重怎么定？
王拓轩：一般来讲上级[de]评价是最重要[de]，比如直接上级占40－50％，其它方向总共占60－50％。当然也要根据企业[de]不同情况来具体定这一比例，有些企业特别注重客户服务，那可能客户[de]比重会有所提升。当然如果是用于发展需求[de]话，上级对他[de]了解会更多，那么我们就应着重看上级[de]评价，其它人[de]评价可以作为参考了。
梁开广：我觉得权重设置首先要看你[de]使用目的是什么。如果用于发展[de]话相对来说权重不是太重要。所谓发展就是诊断用[de]，具体了解哪一块需要提高改进，目的不是看谁给我打了多少分，而是要发现问题。因此用于发展[de]360°评估权重设置并不是最重要[de]。当然用于绩效考评，最终需要进行排序[de]话，权重就显得十分重要了。此时，上级[de]评价相对而言客观一点，因此应该占到较大[de]比重。
具体来说，我们一般只有一名上级，如果是大公司矩阵管理[de]话有两个领导，很少有三个领导[de]。下级人数比较多，3－5个能够达到。其它我们归为一类：如同级、客户等等。以上三条线及自己[de]评估，一共有四条线。细分成四条线可能会导致信度下降，但我们可以找到几条线之间评分[de]规律。如，某人下级给他[de]打分都很高，说明他在团队合作、下级管理方面做得很好。而上级给他[de]打分很低，这还要一分为二，如果该上级给所有人[de]打分都很低，说明他[de]要求严格。如果仅给他打分低[de]话，则说明该被评价人[de]上级沟通有问题。此时诊断效果就会比较好，我们不必专注于某一分数[de]准确性如何，而是帮助我们诊断、发现问题。因此我们可以发现360°用途很广，人数多时可以细分用于诊断，人数少时可以放在一起进行综合评价。
同时，我们也要注重360°评估[de]保密性。一般来说下级最重视[de]就是保密性，如果下级人数过少，不足4人[de]话建议不要作为独立结果给予反馈，这样会将每人[de]评价完全暴露。但是上级不同，上级应该对其下级[de]评价保持公正、客观，不存在利益冲突，因此可以作为一个独立[de]结果。
评价结果[de]使用
主持人：在实际[de]操作中，大部分企业还是将360°评估作为一项绩效管理[de]手段来使用[de]。因此，仅仅将360°评估结果作为能力发展[de]依据还远远不够。请谈一下如何整合各方[de]评价来对被评价人做一个客观[de]绩效评价。
360°作为考核方法受到广大中国企业[de]欢迎，它[de]最大吸引力在于哪里呢？在以往[de]管理模式中，老板管理下级，由老板一人来做出该下级表现如何[de]评价。现在引入360°后发动群众一起来评价，一方面可以说是显示了公正性，另一方面也是责任分散，避免了老板一个人做恶人[de]情况。我觉得绩效考核单纯为了这样来做[de]话效果是不好[de]。这样似乎太强调了把自己应该承担[de]责任转嫁给别人。
但是我们可以区分硬指标和软指标。硬指标用360°来打分[de]话没有意义，有没有完成业绩目标老板应该一清二楚，这就没必要问下级和同级。硬指标KPI可以通过目标完成来确定，软指标就是指能力。因此我们[de]360°[de]优势就是在于考核能力，而不是用于评估硬指标[de]。比如说在考核“团队合作”这一能力，此时由老板一人来考核是有问题[de]。再有，比如公司要求管理人员“培养下级”，这一能力由下级来评价或许更好一点。如果某公司特别强调“客户”，此时由客户参与打分也是非常理想[de]。在这种情况下选择正确[de]打分者也是非常重要[de]。在我们[de]操作运用中，由老板征求意见，然后再对被评价者给出一个综合[de]分数也是一个比较好[de]方法。
王拓轩：应该说企业最看重[de]还是绩效问题，因此要通过一定[de]管理方法来进行绩效管理。从某种程度上来说能力不是企业最关注[de]。因此企业往往考核[de]是绩效而不是考核能力。一般来说我们[de]企业有几种考核：一是对于研发人员，往往国际型[de]大企业是不考核研发人员[de]绩效[de]，而仅仅是考核能力；第二是只考核业绩，国内[de]大部分民企都已经打破了以往大锅饭[de]局面，而转为绩效导向，因此仅考核业绩。第三，比如一些跨国集团公司，既考核业绩也考核能力。像GE[de]综合绩效，纵向是能力（30％）[de]得分，横向是业绩（70％）[de]得分。业绩与能力双高[de]群体就是企业最需要[de]那部分人。那么既考业绩又考核能力[de]好处是什么呢？第一，考核什么能力，员工就可以根据这一指导来有意识地提升这些企业所追求[de]能力。比如销售人员考核，如果不强调“诚信”仅考核业绩[de]话，他就可以通过不正当[de]方法来提高销售业绩，比如窜货、压货。第二，有能力[de]人可以给公司未来带来好[de]业绩，比如某销售人员目前[de]业绩并不高，但能力考核发现其相关能力很强，他或许会在将来给公司带来很好[de]业绩。第三，可以通过能力[de]管理来改善绩效。如果我们仅仅告诉员工他[de]销售业绩不好，他不是很清楚应该如何来提高。而如果我们告诉他客户服务做得不够好，那在下一阶段该员工就可以通过重点培养自己[de]客户服务能力来提高业绩。
主持人：在竞争性团队内如何相对公正地进行360°评估？
梁开广：我认为首先要看公司[de]用人标准。一方面是业绩指标，一方面是软指标。比如说“团队合作”，公司倡导怎么样[de]“团队合作”？在销售团队相互竞争[de]情况下，是不择手段地利用内部情报、相互抵毁来获得销售量呢？还是公正竞争，运用全新[de]创意、出色[de]宣传来获得成功？后者就是一种健康[de]竞争氛围。当然，在这样[de]情况下，我们可以不让竞争对手进行打分，让第三方——咨询公司进行打分就可以了，我们有情景模拟、角色扮演等等其它[de]考评方法，不一定非要用360°。此外，当我们把360°作为一种诊断、发展[de]工具[de]时候，360°[de]目的不是做出好或不好[de]结论，而是听取意见、反馈以获得更好[de]发展。此时，评价人[de]选择就不存在大问题了。
王端旭：我认为360°不应教条化，360°这个角度并不是绝对[de]，270°不行？180°不行？它只是提供一种思路，让尽量多不同角色[de]、并且了解你[de]人来评价你。如果仅仅是为了完成360°而凑数，找一些与被评价人根本就没有业务联系[de]人来评价，那就偏离了360°[de]初衷了。360°给我们提供[de]概念，一是多方位[de]评价，二是利益有冲突[de]尽量不要参加，三是一定要保证评价人[de]能力。此外，我们不一定非要用360°来进行绩效考核，明知不可为而为之[de]情况没有必要在这里出现。我们完全可以运用更合适[de]方法来考核绩效。