在绩效管理活动中，直线经理[de]作用至关重要，绩效管理[de]所有举措最终都要落实到具体[de]员工，而直线经理则是最佳[de]传递者，所以直线经理[de]执行能力是否足够强，将直接决定企业绩效管理决策[de]成败。
下面谈谈直线经理如何应对绩效管理。
一、与员工成为绩效合作伙伴
直线经理应转变工作方式，重新定义自己和员工[de]关系。就绩效管理而言，直线经理和员工是一种彼此获益[de]双赢关系，任何一方[de]成绩都有对方[de]努力在里面，员工[de]成长进步离不开经理[de]支持、辅导和帮助，经理[de]业绩也不是凭空得来[de]，而是员工积极配合，共同努力[de]成果。
所以，经理和员工之间绝对不是简单[de]管理与被管理[de]关系，而是绩效合作伙伴。
对此，经理必须有更加清楚[de]认识和更加深入[de]思考，并做出相应[de]转变，只有先在角色扮演上做到位，员工才会更加合作，更加支持，才会真心与你沟通，积极参与部门[de]建设和发展，一种基于信任[de]绩效沟通环境才可以逐步得到建立。
与员工成为绩效合作伙伴看似简单，实则不然。我们[de]直线经理多年来已经养成了权威[de]管理习惯，如果马上放下经理姿态，凡事都去和员工沟通，达成一致，恐怕一时很难做到，这需要一个过程。
没有关系，任何事情[de]成功都需要一个过程，何况对直线经理来说绩效管理又是一个相对陌生[de]领域。问题[de]关键在于，直线是否意识到了这个问题，是否认真思考过，权衡过，只要你去想了，去做了，那就一切都好。
二、 与员工一起分解并制定绩效目标
以往，那种完成任务式[de]填表工作通常不需要经理和员工去共同制定目标，目标都是人力资源部制定[de]，而且大多和员工[de]具体工作没有太大关系，所以，那个时候[de]绩效考核没有起到什么作用。
现在则不同，直线经理为了做好本部门[de]绩效管理，为了自己[de]职业生涯得到更好[de]发展，为了员工[de]绩效能力得到更大[de]提高，为了本部门能对企业做出更大贡献，就必须与员工一起，作为绩效合作伙伴，共同分解企业[de]战略目标，从中获取部门为了完成企业[de]任务所必须承担[de]目标任务，进而根据部门[de]岗位设置和具体岗位职责，将目标分解到每个员工。
通过这个分解目标、确定目标[de]过程，让员工更加清楚未来一段时间[de]努力方向，使他们工作起来目标更加明确，职责权限更加清晰。这样，员工不但知道该做哪些工作，而且更知道每项工作做到什么程度才是好[de]，评判标准更加确定，这就有利于员工在工作当中不断获得提高，不断地补充完成目标所需要[de]知识、经验和技能，绩效水平获得更大[de]提升。
同时，因为每个员工[de]目标已经明确，经理管理起来也就更有的放矢，根据每个员工[de]目标去指导帮助他们，经理会在很大程度上得到解放，有更多[de]时间去帮助员工获得发展，去做自己该做[de]事，不用再整天为“救火”而疲于奔命，也不用深入到每个工作[de]细节去进行过细管理。
三、 抽出更多时间对员工进行绩效辅导
目标制定完成之后，经理[de]职责就基本上已经分解到了每个员工身上，这不是说经理就没事可干了，可休闲度假了，不是，别忘了，经理可是员工[de]绩效合作伙伴呢！
这个时候，经理[de]角色就演变成了员工绩效辅导员，在完成绩效目标[de]过程中对员工进行绩效辅导，及时与员工沟通，经常从员工那里获取他们为员工绩效目标而发生[de]困难，比如，他们为了完成某项目标，员工需要什么样资源支持，经理应及时了解提供，为了完成目标，员工需要什么样[de]培训，经理也应根据实际情况进行安排。当员工在完成目标[de]过程中，有什么样[de]优秀表现，经理应及时出现在员工面前，对其进行表扬，激励他们不断保持并发扬优秀[de]工作作风，获取更大[de]进步，当员工出了什么差错，经理也应及时予以纠正，让员工在第一时间发现错误并在以后[de]工作中进行改进。
通过持续不断[de]沟通与辅导，员工将不断受到激励，得到帮助，更好地完成绩效目标，一种基于绩效[de]团队文化也将不断得到建立和发展。
四、 为员工建立业绩档案
我们知道，每个员工都一份完善[de]人事档案，通过查阅档案，我们可以对一个人[de]生平有比较清楚[de]了解。同样，绩效管理也需要建立相应[de]档案，即员工业绩档案。
为什么要建立业绩档案呢？
两个方面[de]原因：一是，建立员工业绩档案可以帮助员工不断取得进步、获得发展，更好地完成绩效目标。二是，建立员工业绩档案可以有效避免在绩效考核反馈面谈[de]时候经理和员工对考核结果出现不必要[de]分歧。
通过建立员工档案，经理可以帮助员工回忆他们在执行绩效目标[de]时候所表现出来[de]好[de]和差表现，以便于他们更好地总结提高，另外，绩效考核[de]一个很重要[de]原则是“没有意外”，所谓没有意外，就是说在绩效面谈[de]时候，经理和员工对绩效考核结果不应出现意外[de]理解，这个问题，很多经理都有切身[de]体会，每到考核[de]时候，他们总是和员工就一些问题争论不休，谁也说服不了谁，之所以会出现这种情况，最根本[de]原因就是当初没有意识到员工业绩档案[de]重要性，更没有为员工建立业绩档案。
所以，经理应把建立员工业绩档案作为一项重要[de]工作来抓，逐步建立并完善员工[de]业绩档案。
五、对员工进行公开、公平、公正[de]评价。
人们评价以往[de]绩效考核是暗箱操作，一点没错，那个时候[de]考核员工并清楚自己是怎样被考核[de]，考核[de]结果是什么，怎么使用[de]，经理对自己[de]哪些表现满意，对哪些表现不满意，员工都一概不知道，考核结束之后也没有反馈，至多也就是找员工签字确认了事。
这显然是行不同[de]，也显然不能帮助员工提高绩效水平，所以，经理应对员工进行公开、公平、公正[de]评价。
要做到这一点，经理有几项工作要做：
1、对照当初制定[de]绩效目标和标准对员工进行考核，考核[de]主要依据是员工[de]业绩档案；
2、考核结束后与员工进行一对一[de]面谈沟通，并与员工一起对考核过程进行细致[de]分析，让员工非常清晰地了解自己是怎样被考核[de]，让员工认识到自己[de]长处和不足。
3、与员工一起制定绩效改进计划。针对员工在过去一段时间所表现出来[de]绩效不足，制定建设性[de]改进计划，为以后[de]绩效工作扫除障碍。
4、就绩效考核结果[de]使用对员工有所交代。考核完了之后，绩效[de]结果是怎么使用[de]，应该告知员工，以便于他们更加明确自己[de]奋斗目标。
六、绩效满意度调查
所谓绩效满意度调查，就是经理就过去一段时间所采用[de]绩效管理体系对员工进行满意度调查，调查[de]主要目的是为了使绩效管理体系不断得到完善和提高，比如，员工是否有明确绩效目标、是否有明确[de]绩效标准、标准[de]适意程度如何、员工是否得到了经理[de]辅导、是否得到了必要[de]培训和资源支持，等等。
通过满意度调查，经理可以准确知道自己在哪些方面做得还不不够，从而加以改进，为以后更好地做好绩效管理奠定基础。
以上六个方面实际上就是一个完善绩效管理体系必备[de]流程，是直线经理必须做好[de]工作，只有做到了这六个方面，经理[de]绩效管理工作才能做得更好！