吸引、保留和激励员工是当今企业最为关心[de]主题之一。企业要想打造一支胜任、敬业而且忠诚[de]员工团队，仅仅从薪酬和福利下功夫是不够[de]，员工在组织中工作时需要获得[de]不仅仅是经济报酬，还包括工作体验。工作体验是全面报酬体系中[de]一个重要组成部分，它通常包括认可和赏识、工作和生活[de]平衡、个人发展、组织文化、工作环境等五大方面[de]因素。
一、薪酬和福利不是吸引、保留和激励员工[de]唯一
经济全球化进程中，各国企业已经越来越清醒地意识到，能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚[de]员工团队。然而，说到吸引、保留和激励员工，大部分企业马上会想到薪酬和福利，很多企业甚至将薪酬福利视为激励[de]全部。
无可否认，一流[de]薪酬福利在吸引员工方面有着明显[de]优势，这是因为，一位没有进入某一企业[de]求职者，他在不同企业进行比较和选择[de]时候，只有企业所提供[de]薪酬福利是最容易把握和衡量[de]，同时也是最容易在不同企业间进行比较[de]。至于说让人愉快[de]工作氛围、上级[de]重视和认可、个人[de]发展机会以及良好[de]组织文化等软性因素，只有进入企业才能真正地体会到。
如果说良好[de]薪酬福利在吸引员工进入一家企业方面有着很大[de]竞争优势，那么，在留住和激励人才方面，钱[de]作用就大打折扣了。盖洛普公司在一项历时25年，涉及8万名经理人和100万名员工[de]研究中，得出一项结论：员工来到一家公司，离开一位上司。也就是说，吸引员工到一家企业里来[de]是公司本身，包括其薪酬、晶牌形象等，而当员工下决心离开一家企业[de]时候，则主要是因为在自己[de]直接上级手下工作让人感觉很糟糕，心情不愉快。据盖洛普[de]统计，70%左右[de]优秀员工流失都起因于他们[de]直接上级。显然，人并非是完全根据经济收入来进行去留决策[de]纯粹理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待[de]效用最大化者。
盖洛普公司[de]上述研究结果在某种程度上跟美国薪酬管理学会[de]观点不谋而合，美国薪酬管理学会所强调[de]重点已经从原来单纯[de]薪酬和福利扩展到了工作体验。该学会认为，员工在一个组织中工作所获得[de]报酬，并不仅仅包括可货币化[de]薪酬福利，还有另外更重要[de]东西，这就是在工作中[de]身心体验，即员工在工作过程中所体会到[de]尊重、快乐、价值以及进步等等。
二、工作体验：全面报酬体系中[de]一个重要组成部分
所谓工作体验，是指对于员工来说非常重要，但是却不像薪酬和福利那样容易触及[de]一些报酬要素。它主要包括员工[de]努力和绩效得到认可和赏识、工作和生活[de]平衡、组织文化、个人发展机会以及环境等五大方面[de]因素。
1. 认可和赞赏
一个组织各个层次上[de]员工都需要感到自己所做[de]工作是被组织看重[de]，被视为有价值[de]，能够获得工作[de]成就感。而使员工有这种感觉[de]并不仅仅是与绩效挂钩[de]个人加薪或者奖励等，能够达到类似效果、成本更低并且可以经常给予[de]则是上级提供[de]及时、具体、真诚[de]认可和赞赏。此外，还有组织以发放奖品或礼物、召开庆功会等各种非货币形式对员工及其群体[de]努力和成绩所给予[de]认可和鼓励。这一方面要求企业必须学会如何在日常工作中有效地赞赏和鼓励自己[de]员工；另一方面也要求企业必须在传统[de]薪酬和福利之外，去寻找能够对员工进行奖励和认可[de]更加丰富多样[de]形式和手段。
2. 工作和生活[de]平衡
现代社会[de]发展，使得越来越多[de]人将关注重点从工作和经济收入转变为重新关注个人和家庭生活质量，对于很多经济收入水平较高[de]真正有能力[de]高层次人才来说尤其如此。在这种情况下，企业如果试图像过去那样，通过提供高水平[de]薪酬福利来换取员工[de]拼命工作，作为对员工家庭生活损失[de]一种补偿，其效果会越来越差，那些不能使员工保持家庭生活和工作生活平衡[de]企业将会无法留住自己所需要[de]人才。这样，企业就必须在灵活[de]工作安排以及为员工提供便利[de]各种计划等方面进行大量[de]投入。其中，前者包括弹性工作时间安排、远程工作、非全日制工作、更短[de]日工作时间或周工作天数等；后者则包括儿童看护、老人看护、锻炼和保健、洗车、购物等各种服务。
3. 组织文化
关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊·康戈尔有一段非常形象[de]比喻，他说：“文化非常像是鱼缸里[de]水，尽管它在相当大[de]程度上是不易被人觉察[de]，但是它[de]化学成分以及能够支持生命[de]元素却深深地影响着鱼缸里[de]生物。”员工在一个组织中工作时，只有当他个人[de]价值观与组织[de]价值观相吻合时，他才会感到自在和快乐。而组织文化恰恰是组织[de]价值观和经营理念[de]一种体现。因此，一个组织要想让优秀人才不仅能够加入本公司，而且能够留下来，同时还能够尽心尽力地努力工作，就必须培养一种对员工有吸引力[de]组织文化。
良好[de]组织文化一旦形成，它不仅能够自动将那些与公司[de]价值观不相符合[de]人筛选出去，而且能够在没有规则[de]时候成为指导员工采取何种行动[de]一种事实上[de]程序手册。组织文化能够创造真正[de]员工忠诚度，而不仅仅是满意度。正如斯坦福大学商学院教授杰弗里·P·费符所说，要想培养一种高绩效[de]组织文化，除了要有一整套宣扬员工重要性[de]价值观和哲学之外，还必须能够把这些价值观转化为实际[de]一整套管理实践。
4. 个人发展机会
个人发展机会包括学习机会、得到指导和培训[de]机会、职位发展机会以及参与决策[de]机会等很多方面[de]内容。由于企业和员工之间[de]契约早已从传统[de]终身雇佣转变为长期就业能力[de]培养，因此，一家仅仅能够提供高薪，却不能为员工提供长期发展机会[de]企业越来越难以留住人才。因为如果在一家企业得不到个人发展机会，他们就会到其他能够提供这种机会[de]企业中去工作。
然而，随着组织[de]扁平化，传统[de]晋升阶梯[de]数量被大量削减，仅仅依靠级别晋升来对员工进行激励[de]做法所受到[de]约束越来越大，在这种情况下，企业必须寻找一些创新性[de]方法来对员工进行开发。比如，为员工配备资深员工或管理人员充当他们[de]教练或导师，对他们[de]职业发展和进步进行指导和帮助；给员工更大[de]授权；对员工进行跨职能或跨地区[de]调动，增加员工[de]工作内容，丰富员工[de]工作经历；在企业内部为员工提供创业平台等。美国著名管理顾问公司美世公司甚至允许自己[de]员工到其他企业中暂时工作一段时间，然后做出自己[de]选择。有人担心这种做法会导致人才流失，但是美世公司却认为，公司能够为大家提供这种机会本身，就向员工表明，公司对于员工[de]职业发展是真正重视[de]，这种做法只会使公司对于员工更加有吸引力，而不是相反。
5. 工作环境
毋庸置疑，员工需要在一个令人满意[de]环境中工作。而这里[de]工作环境涉及到职位本身、工作地点以及公司三个方面[de]因素。
职位对于员工所产生[de]影响主要体现在职位本身对于员工是否有吸引力，员工是否感觉工作起来有很多乐趣，同时感觉到工作很有意义。在这方面，企业可以根据激励性[de]职位特征模型来对职位进行职位扩大化、职位丰富化、职位轮换等各方面[de]设计，从而增强员工在工作中[de]积极感受。很多时候，吸引员工留在一个企业中[de]并非是薪酬福利，而是工作本身对于员工[de]意义。比如，美国联合包裹服务公司有一段时间发现本公司司机[de]流动率很高，从公司角度来说，司机不仅拥有非常重要[de]技能，熟悉路况并且与客户有最直接[de]关系，而且寻找、挑选和培训一名后备司机要花很长时间，因此，降低司机[de]流动率十分重要。公司后来发现，司机流动率高[de]主要原因仅仅是因为在原来[de]职责中，公司要求他们也要完成枯燥费力[de]搬运工作，现在，该公司已经将搬运工作交给另外一些人来完成了，尽管这些搬运工们[de]流动率高达400%，但是对公司来说已经无关紧要了。
工作地点对于员工在工作中[de]感受也有很大影响，有利[de]工作地点不仅决定了企业能够吸引人才[de]数量和质量，而且也有利于企业留住人才。比如，北京、上海、广州等特大型城市由于有着丰富[de]教育培训资源和各种社会资源，所以人才供给[de]数量较多，而且质量较好，正因为如此，很多在中小城市发展起来[de]企业最后往往将需要吸引大量高层次人才[de]技術研发中心、管理中心或者管理中心迁入这些大城市，而将生产基地留在劳动力成本较低[de]中小城市。
最后，公司在社会上[de]公众形象以及声誉也是吸引和留住员工[de]一个重要砝码。在一家有着良好社会声誉[de]公司中工作所产生[de]自豪感和荣誉感，对员工也是一项重要[de]报酬。因此，大多数立足于长期发展[de]公司都非常重视公司[de]社会形象，都非常重视对公司愿景、使命和价值观[de]界定，并且努力通过各种活动和媒介将公司[de]使命和价值观等传递出去，从而在产品市场、劳动力市场以及公众心目中营造和维护一种良好[de]市场声望。
三、从薪酬福利到工作体验：旧M等企业[de]实践
案例1：IBM公司
20世纪90年代中期以前，IBM公司可以说是财大气粗，近手垄断[de]地位使得IBM可以支付任何同类企业都无法匹敌[de]薪酬福利，然而，在竞争越来越激烈[de]90年代中期，蓝色巨人却徘徊在濒临崩溃[de]边缘，如果不是那位从一家食品公司空降过来[de]首席执行官郭士纳先生展开大刀阔斧[de]改革，我们今天恐怕已经见不到这位蓝色巨人[de]身影了。郭士纳在IBM[de]改革首先从薪酬福利体系动手，他改变了IBM公司原有[de]官僚化薪酬体系，将薪酬与市场接轨，将员工个人[de]薪酬更多地与绩效以及客户等因素联系起来，同时还将股权从高层管理人员大规模地扩展到了一批优秀员工。
郭士纳[de]改革无疑·是成功[de]，但是在逐渐走出危机之后，IBM并没有停留在仅仅依靠薪酬福利来吸引、留住和激励员工上。近些年来，IBM在大力推行全面报酬[de]新实践，尤其是在认可员工[de]贡献、保持工作和生活之间[de]平衡、企业文化建设以及员工发展等工作体验方面进行了大量[de]创新。
第一，IBM公司设立了各种各样[de]认可奖项，其中既包括由同事提名[de]奖项，也包括由管理层提名[de]奖项。这些奖项可以用来对员工长期服务等各种表现提供奖励和认可。
第二，IBM公司制订了专门[de]生活和工作计划，将公司原来[de]很多方案整合进来，明确了平衡员工[de]工作生活和家庭生活[de]公司目标。
第三，IBM公司文化[de]变革很明显，同时也很微妙，大家清一色穿着蓝色制服[de]现象不见了，公司把重点转移到通过高层管理团队来培养各层次员工[de]领导力方面。
第四，作为电子商务领域[de]领袖，IBM充分利用在线[de]方式进行知识管理，员工可以进行在线学习和职业生涯规划。
第五，IBM公司采取了各种措施来改善员工[de]工作条件，为员工充分提供各种工具和资源，来确保他们工作上[de]成功。
IBM公司做出[de]上述努力，使它在与微软等一些实力更为殷实[de]企业进行竞争[de]时候，仍然能够保持对优秀人才[de]强大吸引力。在IBM公司中，负责企业系统部、个人系统部以及软件和技术部[de]薪酬总监安德鲁·里其特博士说：“我们发现，那些能吸引并留住人才[de]因素，并不一定能够激励员工，反之亦然。工作体验是报酬中[de]一个驱动性因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失。”因此，“尽管我们是在和一些腰包非常鼓[de]公司竞争，但是我们仍然能吸引到真正优秀[de]人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性[de]工作、自我管理[de]机会以及让人们发挥自己[de]作用和影响力[de]工作场所。如果员工[de]工作体验不好，我们[de]人员流失数字马上就会告诉正在发生[de]一切。”
案例2：美国西南航空公司
不仅IBM，世界航空史上[de]一大奇迹——从来没有亏损过[de]美国西南航空公司，也正是依靠在企业内营造快乐工作[de]氛围，让员工找到了一种在其他企业无法感到[de]美好工作体验，最终取得了令其他航空公司望尘莫及[de]成就。西南航空公司员工[de]低流动率和高敬业度并不是拿钱买来[de]，其支付[de]薪酬在航空业中仅属于一般水平。西南航空[de]这种成就实际上得益于公司创始人罗伯特·凯勒在西南航空一手培植起来[de]关爱、尊重、庆祝以及认可[de]文化，以及公司塑造出来[de]一种让员工感到安全、快乐从而可以全力投入工作[de]良好工作环境。
第一，西南航空创建了一种像对待客户一样对待员工[de]公司文化，公司坚持为员工提供一种稳定[de]工作环境，在30多年[de]经营中，即使是在“9·11事件”发生后，国际航空业面临极大打击[de]情况下，从来没有解雇过任何一位员工。此外，西南航空还鼓励员工具有一定[de]灵活性，并且对他们进行各种跨职能、跨领域[de]交叉培训，一方面让员工拥有学习和追求个人成长[de]机会，能够充分发挥自己[de]才干，另一方面确保他们具备参与企业战略规划和决策[de]能力。
第二，西南航空非常看重让员工在工作中找到乐趣，所以经常鼓励员工以轻松[de]，心情看待他们[de]工作和竞争，公司也努力创造一种充满欢乐气氛、笑声、幽默感、创造性[de]工作环境。西南航空认为，工作愉快[de]人一定比较主动，员工不一定要抱着严肃[de]态度才能完成工作。因此，公司允许员工在工作岗位穿着自己感觉最舒适[de]衣服，当员工能够以轻松[de]休闲穿着工作时，他们常常会把工作当成一种游戏。
第三，西南航空从成立之初就形成了浓厚[de]赞赏和庆祝文化。凯勒非常重视对员工工作[de]认可和鼓励，他每年亲笔签发给员工[de]感谢信多达上万封，同时还经常出其不意地邀请优秀员工与自己进餐。西南航空认为，庆祝实际上是人[de]一种本性和需要，庆祝可以提升人性，鼓舞精神所需要[de]生命力和活力，同时还能舒缓紧张情绪，帮助员工建立自信。因此，西南航空不放过任何一个对员工[de]工作努力以及所取得[de]成就加以庆祝[de]机会，凯勒本人也积极出席各种员工庆祝大会，甚至会以猫王、巴顿将军、骑士[de]扮相出场，与员工同乐。
西南航空[de]很多做法我们在这里无法一一列举，但是很显然，正是由于西南航空为其两万多名员工提供了良好[de]工作体验，才导致公司不仅创造了极高[de]员工忠诚度以及生产率，同时还使公司[de]低成本、低票价、高安全性、高准点率经营战略得到了坚决[de]贯彻和执行，取得了骄人[de]业绩。
案例3：惠普公司
不良[de]工作体验往往导致企业人才流失严重，经营业绩滑坡。在这方面，惠普公司首席执行官卡莉·费奥瑞娜在4-年年初[de]黯然谢幕就是一个典型。惠普公司过去曾经被喻为“一家最不像美国公司[de]美国公司”，因为惠普公司从1939年创立之日起，两位创始人就奠定了惠普公司关心和信任员工[de]文化基调，而这种充满人情味[de]文化和氛围恰恰是吸引大量优秀人才加盟惠普并长期在惠普工作[de]重要理由。而卡莉在上台之后所采取[de]很多措施，包括通过兼并康柏、进行大规模[de]人事调整、改革薪酬体系、削减福利以及强硬解雇公司高管等做法让员工失去了安全感，没有了在企业中长期职业发展[de]前景，实际上破坏了惠普人长期以来引以为自豪[de]“惠普之道”。结果，卡莉不仅没有改善惠普[de]业绩，而且导致了惠普公司员工[de]强烈不满，一些曾经在惠普长期工作[de]人不得不忍痛离开惠普。看看卡莉下台[de]消息公布之后，惠普人几乎弹冠相庆[de]热闹场景让我们不能不反思，让员工愉快地工作，让他们有关好[de]工作体验是多么重要。
国内外[de]企业管理实践表明，工资水平最高[de]企业并不一定是员工自愿流动率最低[de]企业，也不一定是生产率和绩效最优[de]企业，要想打造一支高生产率、高绩效和高承诺度[de]员工队伍，企业必须从薪酬、福利以及工作体验三个方面做好全盘规划，不仅让人才进得来，留得下，而且要留住员工[de]人，还要留住员工[de]心。(刘昕)