员工绩效评估方法研究



  绩效评估也称绩效考评,是一种针对企业员工制定的评估制度,能够综合反映员工的工作完成情况,目前已被广泛应用于企业人力资源管理领域。在进行员工绩效评估时,企业必须参照一定的考核标准,运用各种科学方法和手段就员工的工作目标完成情况和职责履行程度进行评价,并及时将评估结果反馈给员工,以便其有效地改进和完善其工作,提升工作效率。绩效评估的结果可以直接影响到员工的薪酬调整、奖金发放及职务升降等切身利益。

  1 排序法

  排序法是一种根据员工的工作绩效情况进行优劣排序,最终确定员工相对等级或名次的绩效评估方法。在评估时,企业通常将员工的出勤率、事故率、实际表现和优质品率等作为评价标准,从而得出员工的总体综合绩效,再进行综合比较,确定员工的绩效等级。此种方法一般由员工的直属上司执行。根据排序方法的不同,我们可以将排序法分为简单排序法和交替排序法两种。

  1.1 简单排序法

  简单排序法就是由管理者按照从高到低顺序对员工绩效进行排列的方法。

  1.2 交替排序法

  交替排序法相对复杂。在实际排序时,管理者从参评者中选出绩效最好的和最差的员工,将其排为第一名和最后一名,并将其从参评名单中去除。随后,管理员再找出一名绩效最好的的员工,将其列为第二名,找出绩效最差的员工将其列为倒数第二名,以此类推,直至所有员工完成排序。

  优点:操作简单,比较容易识别员工绩效的好与差。如按照要素细分进行评估,可清晰地看到每一个员工在某方面的不足。此种方法适合于人数较少的组织。

  缺点:如果需要评估的人数较多时,排序工作就比较繁琐。尤其是按照要素进行细分时,严格的名次容易对员工造成心理压力。

  2 两两比较法

  两两比较法是指在某一绩效的标准基础上,把每一个员工同其他员工相比较,记录每一个员工与他人比较时被认为“好”的次数,根据次数的高低给员工排序。例如,将表1用两两比较法进行填写,并将最终工作数量考评的结果由高至低进行排列。(表中“+”代表“好”;“-”代表“不好”)

  表1  两两比较法对工作数量和工作质量的评估

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  评估结果见表2。

  表2  两两比较法对工作数量和工作质量的评估填写表

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  工作数量评估由高至低进行排列的结果是戊、丙、甲、丁、乙。

  优点:每一个员工与其他员工绩效的比较更加客观。

  缺点:如果需要评估的人数较多时,工作量就会很大,评估中出现循环现象时,无法自圆其说。

  3 等级分配法

  等级分配法也称强制分配法。是将员工的绩效分成若干等级,并在各等级设定固定的比例分配,然后将每个员工分配到不同的绩效等级。例如,表3。

  表3  员工绩效分布评估表

  优点:适用于评估对象多,工作绩效难以通过数量来衡量的工作;由于每一个等级强制一个百分比,能够避免评估中宽大化、中心化、严格化倾向;不需要设计复杂的表格,使用成本比较低,在实际运用中方便。

  缺点:虽然各等级的百分比可以根据绩效情况来确定,但各等级之间差异的内涵不清楚,会使评估的结果具有主观性;如果一个部门的员工都很优秀,强制划分等级,就可能会带来很多方面的弊端。

  4 要素评定法

  要素评定法是指根据绩效评估的目的设立多个评估要素,再把各个要素分成若干等级,并给每一个评估要素一个权重,最后把各项得分加权汇总,就得出每个人的绩效成绩。例如,评估一个员工工作绩效时,一般制定的评估要素有知识技能、责任心、控制能力、组织能力、沟通能力、应变能力等。对每个要素设立评分标准,最后把各要素得分加权汇总,就得出了每个员工的绩效成绩。例如,表4。

  表4  要素评估表

  例如,甲员工的上述各要素的得分分别为3分、2分、4分、2分、4分、5分,则甲的绩效得分为320分(3×20+2×20+4×15+2×15+4×20+5×10);乙员工的上述各要素的得分分别为5分、4分、4分、3分、3分、2分,则乙的绩效得分为365分(5×20+4×20+4×15+3×15+3×20+2×10)。乙员工的绩效比甲员工的绩效好。

  优点:依照绩效评估要素和标准确定等级,相对规范,比较容易操作,故应用非常普遍;由于考虑多种绩效因素,所以通过评估,可以发现被评估者在哪方面做得好或不足,便于扬长避短。

  缺点:各要素的权数不宜设置,且很难符合实际,故区分度难以拉开;主管和同事碍于情面,常常将被评估者评定为较高的等级,造成评估结果没有明显差别。

  5 目标管理法

  目标管理法是由管理者和员工通过协商讨论的方法确定工作目标,并在工作中实行自我控制,定期检查目标完成情况,最终完成工作目标的一种绩效评估方法。

  优点:有利于改进组织结构的职责分工;充分激发了员工的工作积极性和主动性;增进了员工和管理者的沟通与交流;有利于良好和谐人际关系的形成。

  缺点:组织内部的一些工作目标难以量化和具体化,目标制定难度较大;不同部门和员工的工作目标难以统一,无法进行横向比较,不能为员工晋升决策提供科学依据。

  6 关键事件法

  关键事件法又称关键事件技术,是指通过确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员,将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录,并在大量收集信息后,对岗位的特征和要求进行分析研究的一种方法。

  优点:对员工关键事件的行为观察客观准确;能够及时反映优劣,有利于提高员工的绩效。

  缺点:评估者需要花费大量的时间记录关键事件,记录耗时耗力;由于对关键事件的定义不明确,导致对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。

  7 360度绩效评估法

  360度绩效评估法也称全方位评估法。它是指从不同的角度获取组织成员工作行为表现的观察资料,然后对获取的资料进行分析评估的一种方法。包括来自上级、同事、下属和员工自己的评估。

  优点:方法简便,可操作性强;由于是比较全面的评价,评估结果比较公正;可以看出不同的评估者对同一被评估者的看法;360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加了他们的自主性和对工作的控制力。

  缺点:由于是多方面评估,所以工作量比较大;参与面广,每个个体会带有主观性;评估时会出现某些小团体的行为,使绩效评估失去公正性。