油气勘探开发企业研发组织模式创新



  一、企业的研发活动与研发组织

  1.企业研发活动类型。研发是研究与开发的简称,包括所有科学研究与技术开发工作。研究旨在有计划地探索未知领域,发现新知识,而开发则要从潜在的或基本的因素中创造出某种具体的物质形态,如新产品、新工艺、新材料等。

  根据研究与开发活动的不同类型,研发活动可分为基础研究、产品开发和工艺改造三种类型。基础研究的目的在于认识世界,为推进科技进步而进行初步的探索。产品开发是根据基础研究的成果以及市场的需要,运用新材料、采用新设计,开发创造满足市场与顾客需求的新产品,其本质是为满足需求而创造新的可应用的新产品等。工艺改造是为了优化生产流程、提高生产效率、降低生产成本,而依托新的知识与技术,采用经济可行的手段来改进现有的生产与制造工艺的一类研究,也就是我们通常所说的技术研发。

  2.企业研发组织类型。根据不同的分类标准,企业研发组织可以分为不同的类型。以组织性质和研究导向为标准,研发组织可以分为使命导向型研发组织、科学导向型公共研发组织和学术型研发组织。企业的研发组织大多属于使命导向型研发组织,工作是纵向一体化的,包括基础研究和应用研究,有时还必须要为制造和生产提供技术支撑。以组织结构和运作方式为标准,企业的研发组织又可以分为职能型、项目型和矩阵型。

  职能型组织结构是指研发组织按照不同专业设立职能部门,各职能部门独立开展本专业的科研工作,并由各职能部门的负责人全权负责。如果涉及职能部门之间的项目事务和问题,则由更高层级的负责人负责协调、处理和解决。

  项目型组织结构与职能型组织结构完全相反。组织中的部门全部是按研发项目进行设置的,每一个项目部门均有项目经理,负责整个项目的实施。组织中的成员也是以项目进行分配与组合的,接受项目经理的领导。

  矩阵型组织结构是在结合职能型组织结构和项目型组织结构特征的基础上,混合而成的一种研发组织结构。矩阵型组织结构又分为弱矩阵组织结构和强矩阵组织结构。弱矩阵组织结构基本保留职能型组织结构的大部分主要特征,但为了更好地实施研发项目,建立了相应明确的项目管理团队。项目团队由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成。然而,在弱矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理,即使有项目负责人,其角色只不过是一个项目协调者或项目监督者,而不是一个管理者。强矩阵组织结构具有项目型组织结构的主要特征。强矩阵组织结构在原有的职能组织结构的基础上,由组织的最高领导任命对项目全权负责的项目经理,项目经理直接向最高领导负责。

  二、苏里格气田研究中心的组织模式分析

  1.成立背景。油气企业通常按照学科和专业分工设置研发组织,发挥技术研发和技术支撑的功能。2008年之前,苏里格气田勘探开发和生产建设的技术研发和支撑任务,主要由长庆油田分公司层面的“三院(勘探开发研究院、油气工艺研究院、西安长庆科技工程有限责任公司)”和各采气厂的“两所(地质研究所、采气工艺研究所)”承担。

  为了更好地协调各部门之间的配合、调动各种有利的资源,实现对苏里格气田更加高效的技术支撑,在油田公司的主导下,于2008年底成立了苏里格气田研究中心,专门围绕苏里格气田开展专项技术研发和技术支撑。长庆油田的这一创新举措,实现了油气企业从传统的以“三院”为主的研发组织模式,到现在的苏里格气田研究中心和“三院”并行的研发组织模式的转变。苏里格气田研究中心成立以后,承担了苏里格气田技术研发和技术支撑的主要任务,但“三院”的技术支撑作用继续发挥,只是各方分工和支撑的重点不同。

  2.组织架构。苏里格气田研究中心主要职责是负责苏里格气田开发规划、开发方案编制与实施;开展气藏动态分析、提高采收率研究和增产稳产措施研究;进行现场技术支撑及新工艺新技术研究与推广等工作。工作特点是集地质研究、方案部署、动态分析、工艺配套、压裂测试为一体,全过程、全方位技术研究与支撑服务。勘探开发研究院、油气工艺研究院原定位不变,主要负责整体规划、设计、方案部署,综合地质研究,勘探开发新技术、新工艺研究等定态的、宏观的技术政策研究;气田的地面建设仍然主要由西安长庆科技工程有限责任公司总体负责。

  为了应对日益复杂的技术研发和技术支撑工作,更好地履行职责,在油田公司的主导下,研究中心进行了组织架构优化。优化后的组织架构主要包括研发决策组织、研发主体单位、研发服务机构三个层面。其中研发决策组织包括四个专业委员会(领导小组),是技术研发的统筹和决策机构,研发主体单位包括六个研究所,是技术创新、工艺技术完善等各种具体研发载体,研发服务机构包括四个职能科室,是支撑研发的保障。

  3.运行机制。研究中心针对不同的工作内容,综合考虑人、财、物等资源的配置效率,采取了职能式、强矩阵式、弱矩阵式三种工作模式,实现了充分发挥专业特长、纵向科研一体化和横向科研一体化的运作机制,确保科研创新和技术支撑工作的灵活多样、高效运行。

  (1)“职能式”工作模式发挥各科室专业特长。研究中心在进行各项专业技术研究的过程中,延续了职能式的工作模式,如图所示。依然由各专业职能科室负责组建研发项目组或课题组,独立组织研究工作的开展和实施,发挥了各职能科室在本专业领域的特长优势,成效显著。这种传统的研发组织模式,虽然人为地按照学科和专业划分成各个科室开展研究工作,但是项目负责人能够对本专业的人员进行有效地配置和管理,对攻克本专业领域的难题仍然发挥着重要作用。

  (2)“强矩阵式”工作模式实现纵向科研生产一体化。在对生产现场进行支撑的过程中,研究中心由中心领导和各基层所长带队,成立由地质、气藏工程、采气工艺、井下工艺等专业技术人员组成的“强矩阵式”现场支撑小组,发挥中心专业齐全的优势。现场支撑小组常驻各厂项目组、生产技术科及乌审旗办公点,充分发挥中心专业齐全的优势,确保全面做好产能建设及生产管理的现场技术支撑工作。

  现场支撑小组始终坚持“一提高、两促进、三围绕、四结合”的支撑思路开展工作。一提高,即提高气田开发水平;两促进,即促进产能建设上水平、促进生产管理上台阶;三围绕,即围绕提高单井产量、围绕解决气田开发技术难题、围绕加强现场技术管理;四结合,即产能建设支撑与生产技术支撑相结合、前端驻厂(现场)支撑与后端(西安基地)支撑相结合、科研项目与生产实际相结合、常规化与数字化相结合的工作原则。这种专业齐全、贴近基层、服务精准的工作模式,受到了基层生产单位的充分认可和广泛好评。

  (3)“弱矩阵式”工作模式实现横向科研一体化。在进行致密气田重大技术攻关的过程中,一方面,基于国内主要石油院校和中国石油勘探开发研究总院各分院的专业资源和学科资源优势以及研究中心自身创新实力,构建“产学研”技术创新联合研究平台。另一方面,充分发挥研究中心专业齐全的优势,形成项目经理牵头,各专业科室抽调研究人员共同参与的联合攻关项目组,进行“弱矩阵式”管理。对研发项目进行“弱矩阵式”的管理,主要还是基于项目的难度和复杂性。这种工作模式能够在团队合作中各取所长、优势互补,发挥团队合作的协同效应。

  苏里格气田研究中心组织构架和运行机制可以说是国内油气企业研发组织模式的一种创新。从运行效果来看,这种组织模式有效地调动和集中了各专业的优势资源,发挥了各专业合作的协同效应,激发了员工的工作积极性和创新精神,提高了研发工作和技术支撑工作的效率,为气田的稳产提供了重要保障,同时也取得了丰硕的科研成果。