物流配送下的零库存控制



  将零库存的理念引入中国,不仅优化了企业的库存结构,也在一定程度上避免资源的浪费,增强企业灵动性,为企业和社会创造经济效益和社会效益。在解决管理成本与收益之间的矛盾的同时,减少流通环节,提高物流效率,加强物流企业管理,为企业创造了更多价值。

  许多时候人们对于零库存的理解还停滞在库存数量为零的概念上,这样的想法会使企业陷入极大的风险之中,零库存并不是进行简单的模仿使库存数量绝对为零,而是通过与供应商的合作伙伴关系,将库存量降低最终达到趋近于零状态。目前有很多企业就是通过这种简单的模仿使企业库存为零,其中存在很多的问题因此给企业带来巨大损失。

  一、存货储备量缺失

  由于物流配送节点之间联系并不密切,配送周期长,无法及时送达企业所需货物。企业为自身经营需要,大量保有库存,目的是避免因一时供应不足而使生产中断给企业带来损失。配送水平低下,无法实现零库存管理模式,使得绝大多数企业,一定周期的货物需求量无法满足市场需求,急需的关键部件得不到及时有效的供应,而一些平常的货物储备量过多。也就是说因配送不及时导致配送货物分配不均,非正常存货储备量挤占了正常存货储备量,造成流动资金减少,影响正常生产经营所需要的关键部件存货储备量。关键部件存货储备量的缺失给企业生产经营造成严重后果。

  二、库存管理信息预测不准确

  库存管理信息预测不准确是企业面临的共同问题。库存管理信息预测不准确一方面会导致产品缺货,使客户满意度下降,最终导致客户流失。另一方面,产成品货物积压,生产的品种无法满足消费者的个性化需求,导致资金周转变慢,利润下降。目前,很多企业都处于手工订单处理阶段,信息整合渠道不完善,库存管理信息预测有偏差,就会产生“牛鞭效应”,最终造成信息严重失真。供应链的上下节点出现极度扩大或极度缩小的现象,需求信息传递过程中的信息扭曲是众多企业急剧解决的问题。

  三、实现零库存的经济成本较高

  零库存在我国还处于刚刚起步阶段,它能够在国内市场广泛应用,主要依赖于企业成熟的营销渠道和“无缝连接”的供、产、销系统。零库存是通过整个供应链上下游协同配合来完成整条生产线的全面协调工作,中小企业也只能局限在企业的零库存日常管理而不是整个供应链的零库存管理。想要实现整个供应链有效运作,单有零库存管理模式是不够的,还要实现配送的畅通和及时有效,没有配送,就不能实现货物流动,企业就无法形成“两条腿走路”的模式。以完善的经营链条为企业实现零库存管理需要大量的资金支持,小企业资金实力薄弱,不能满足现阶段企业实现零库存管理需要。只有具备雄厚实力的大企业才满足现阶段既建设配送节点完善配送网络实现及时配送,又能够为实现零库存管理进行大规模投资的要求。因此,经济成本高成为整个零库存系统管理环节中的阻碍因素。

  四、配送速率较低

  配送速度较低配送时间过长是企业共同面临的难题,产品极有可能在几天之内甚至几个小时之内由畅销变成滞销,配送效率的极度高低直接影响企业收益,最主要的是影响上下游节点间的生产速度。如同木桶原理一般,短板决定了桶内水量的多少,如果配送速率低下,整个供应链的生产速率就会变慢,等待时间过长往往使消费者失去耐心,降低产品满意度。所以,加快物流企业配送速率不仅是消费者所期盼的更是生产者所期盼的。

  零库存并不是没有库存,而是一个永无止境的精益求精的过程。它致力于计算每一个订货点,并实现货物在有需求时,无需等待满足客户要求,尽可能最大限度的解决价值链中库存储备问题。零库存如果没有配送作为企业间的衔接,便也达不成零库存的目标。如果将库存比作人的心脏,配送就如同人体的血液,血液不流动,“心脏”也就无法正常运转。因此,配送在完成零库存控制的整个环节中,起着至关重要的作用。

  库存储备企业向零库存管理企业转变,不是一蹴而就的,而是需要经过大量精准的信息、及时的配送线路、完善的供应链管理系统以及广阔的销售渠道,才能实现精准的零库存管理。它需要付出一定的代价,产生一定的问题,还可能出现意想不到的困难。但是,只有经历了困难,解决了阻碍之后,才能享受到实现零库存带来的收益。真正实现零库存有以下几个解决途径:

  首先,通过整合供应商和生产商,按专业化和规模化方向组织物流活动,发挥互补优势和整体优势,建立物流配送模式下零库存的全新结构。目前国内一些大企业出现了这样一种模式,自己有仓库却不存储自己物料,而是将仓库租给供应商,即用即取,征收租金,自己不保有库存,而是将库存风险转嫁给上游企业,对自身来说虽然实现供应商管理库存模式,不过这种模式是大企业对一些小企业的压榨,虽然自身企业避免了库存,但这种关系对供应商是不公平的,供应链当中供应商管理库存的优化价值点偏移,往往会存在信息不能共享的博弈。真正的供应商管理库存是在自身拥有仓库的前提下,通过及时配送以及信息共享产生的价值使库存管理优化达到零库存状态。因此,供应商管理库存是以及时的配送为基础,做到信息共享,促使库存管理实现零的目标,而不是价值点偏移所取得的效果。

  其次,进行联合库存管理。联合库存管理是一种上游企业和下游企业权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。利用第三方物流公司专业化、规模化优势为企业提供物流运输和后勤服务工作。通过第三方物流企业的介入,自身企业能够把时间和精力放在核心业务中,提高了供应链管理和运作的效率并彻底解决后勤保障中企业库存问题,使企业库存货物实现零储存。施耐德电气就是一个很好的例子,施耐德在中国有三家公司,施耐德电气北京中压厂把仓储和运输外包给了CAAC公司,施耐德电气上海配电厂把仓储外包给了TNT公司,施耐德上海国际采购部把仓储运输外包给辛克物流。通过物流外包能够保证专门的配送活动,伴随着第三方联合库存信息平台的建立,施耐德与这些第三方物流配送企业共同实现信息传递、共享。联合库存这种方式能够使企业专心致志发展生产,优化资源配置,将自己主要的优势资源集中到完善生产环节,将物流仓储留给物流公司,真正实现企业自身无仓储配送,既节省人力又减少固定资产投资,加速资本周转。

  最后,实施准时化生产与采购。准时制生产是目前国内市场应用范围最广的物流配送模式,它推动了整个供应链的零库存。通过准时制配送方式将上下游联系在一起,按照生产节拍,下达需求指令安排本次工序生产数量,以准时制配送为前提的控制模式使生产线保持平衡,最终实现零库存。从理论上讲,这是一项很强的创新成果,即解决了配送懈怠问题,又完善了库存控制。这样的生产制度,使两者共生共存,也使生产配送体系日趋完善,更能够提高效益,增加利润,实现经营战略转移,为零库存在企业的发展提供了平台,准时配送与零库存控制共同推进是企业发展的重要基石。