一、 耐克[de]发展与我国[de]现实

耐克（Nike）公司是一个广为人知[de]极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接[de]原材料供应商，甚至没有自己[de]工厂。

在很多发展中国家[de]工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂[de]主人却不是耐克。这些工厂拥有自己[de]原料供应商——布匹、塑料、生产设备等等。而这些供应商们也同样拥有自己[de]供应商……。

耐克无疑是成功[de]。从1992年到1998年，这家公司[de]股东获得了超过30％[de]股本收益。这种成功在很大程度上是建立在业务外包与采购战略成功[de]基础之上[de]。从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过业务外包与采购得以实现。

应该说，社会主义市场经济观念在我国不断深化，国内企业尤其是民营企业已经越来越认识到采购[de]重要性。作为改革[de]第一步，企业承担[de]社会职能和政府职能已经大为减轻。现在，很多国内企业已经认识到采购[de]重要性，原来捆绑在一起[de]附属企业已经从母体分离出去，成为母体[de]供应商。虽然这种分离由于保留了采购[de]优先权而显得很不彻底，但毕竟迈出了最为艰难[de]第一步。与此同时，一些新兴民营企业由于没有计划经济[de]历史负担，已经把采购纳入了成本战略、质量战略甚至技术发展战略。

二、 业务外包和采购与信息产业

信息技术[de]发展促进了生产方式[de]变革，业务外包和采购[de]兴起与信息产业[de]发展密切相关。第一，信息产业以新兴[de]小企业为主要力量，而小企业利用业务外包与采购是当然[de]最佳选择，如上所述，小企业采取业务外包和采购对于小企业[de]发展有许多有利之处。第二，在于信息产品本身[de]可分割性，譬如计算机[de]生产，硅谷可以生产芯片、新竹生产主板、东芜生产外围设备。第三，虚拟制造体系之下[de]业务外包和采购适合于信息产业本身[de]特点，从总体上讲，信息产业将实现数字化，非常适合于互联网[de]虚拟经营，随着软件产业[de]飞速发展，网络传输[de]特点将使业务外包和采购如虎添翼。信息产业发展促进业务外包与采购[de]普及，业务外包与采购推动信息产业[de]发展，信息产业数字化[de]前景更使业务外包与采购[de]优越性日益显现出来，有志于发展信息产业[de]地区和企业应该密切关注这种模式[de]演变，并在规划和经营过程中充分加以应用。

三、 业务外包和采购[de]优越性

为什么选择业务外包和采购而不是自己制造？理由很多，而且从不同[de]角度有不同[de]解释，但是我们认为最根本[de]原因是竞争压力。在竞争压力面前，成本、质量和效率只具有战术意义和方法论意义。

竞争压力究竟对企业[de]业务外包与采购意味着什么？要想回答这个问题必须首先解决另一个问题：竞争压力要求企业做到什么？

竞争压力要求企业对市场变化做出迅速[de]反应。复杂[de]管理机构往往成为快速反应[de]障碍，并导致信息失真。所以，企业必须解决管理机构臃肿问题。 企业[de]资源和精力都是有限[de]。技术[de]飞速进步和互联网[de]普及所引发[de]知识快速传播使得企业“核心能力”[de]门槛越来越低，企业为保持竞争优势，必须集中精力和资源于“核心能力”。

仅仅因为这两个原因，中国[de]企业就有足够[de]理由扩大业务外包和采购[de]规模。

四、 企业究竟应该外包和采购什么

为回答这个问题，先看一看那些知名跨国公司不外包和采购什么。

在美国微软公司全球[de]3万余名雇员中，有超过一半[de]雇员是从事软件开发[de]，l万人左右做市场和销售工作，另有4000人左右从事财务。人事、办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过业务外包与采购获得。 世界饮料工业[de]头号巨人可口可乐公司也采取了同微软类似[de]做法。它虽然保留了“可口可乐”工厂，保留了诸如财务、人事等管理职能，但始终把大部分精力投入市场和销售领域。即使在市场部门[de]工作中，工作[de]主要内容也是保证利用通过业务外包和采购获得[de]消费者研究。零售研究、竞争对手等研究结果[de]准确性，并保证能够应用到公司[de]渠道策略、广告策略和新产品开发策略中去。我们注意到，近几年来，这家公司也开始对生产进行业务外包与采购，即进行“合作生产”，如“天与地”、“醒目”等。

我们可以说，对那些成熟[de]跨国公司而言，他们把资源和注意力更多地放在核心能力上面，而对于那些与核心能力无关[de]业务，则尽量通过采购获得。这是他们[de]普遍战略，是值得国内企业借鉴[de]成功之处。

核心能力是一个时髦而众说纷坛[de]概念。核心能力[de]特征是：核心能力虽然表现于产品和服务，但实质是知识、技能和它们之间[de]组合技巧；核心能力与顾客或客户[de]需求特别是潜在需求构成对应关系；核心能力是不稳定[de]，随着公司人员[de]改变和竞争环境[de]变化而变化；核心能力是企业可以控制[de]，至少是可以发挥重要影响力[de]因素；核心能力[de]数量很少，通常只有一两个；核心能力是难以复制[de]；最关键[de]是核心能力可以转化为企业所提供[de]产品和服务中最有价值[de]那一部分，是价值[de]根源。正是由于核心能力[de]不同，企业之间才产生差异。

五、 业务外包与采购[de]原则

很多跨国公司认为，企业对于不产生核心能力[de]业务都可以放在外包和采购之列，而企业则把主要精力和资源集中于核心能力[de]培育、保持和发展。

许多人把核心能力简单地理解为企业[de]技术能力。事情恐怕没有那么简单。可口可乐[de]核心是什么：是“神秘”[de]配方？是高超[de]市场运作能力？微软[de]核心能力又是什么？是开发出[de]软件，是软件管理[de]水平？还是热衷于购并那些拥有良好市场前景[de]技术[de]小公司？对这样[de]问题给出简单[de]理论分析很容易，但只有企业家才能把握和培育真正[de]核心能力。

而且，有[de]时候，某个特定技术[de]价值不大，真正有价值[de]是技术组合。所以，技术也是可以外包与来购[de]。从另一个角度理解，我们在从供应商那里外包与采购产品和服务[de]同时，不是也获得了包含在其中[de]技术吗？

国内[de]企业确实没有达到跨国公司对于外包与采购[de]认识水平和管理水平。“大而全”。“体内循环”[de]思维模式还在某些管理者[de]头脑中深深扎根，只不过换了个包装，叫做“集团化”。“产供销一条龙”。我们很为这些企业担心。

如果以自己发展相关业务[de]方式来代替外包与采购，必须同时满足以下三个条件：（1）相关业务[de]成本、质量和效率[de]综合评价高于外包与采购。（2）相关业务增加[de]管理机构至少不会影响企业[de]整体效率。（3）相关业务发展[de]水平不低于最好[de]供应商。

在大多数行业和领域这是不可能做到[de]。由于服务目标单一，这些业务不可能全面了解行业[de]发展；由于批量小，很难形成规模优势；由于依赖母体输血，这些业务没有发展[de]动力和紧迫感；由于与企业[de]相关部门存在复杂[de]利益关系，就需要投入大量时间和精力进行协调管理。所以结果经常是事倍功半。

六、 供应商[de]创新能力是企业[de]重要资源

从某种意义上说，厂商[de]产品是供应商产品[de]组合。产品[de]价值蕴含在其各个组成部分[de]价值之中，如果组成部分[de]价值增加，产品[de]价值就自然得到增加，而且这种增加在大多数情况下要远远大于部分价值[de]增加。相同品牌[de]笔记本电脑，采用奔腾见处理器和采用奔腾H处理器要相差数千元，而处理器本身[de]差价仅有数百元，这个例子生动地告诉我们，供应商[de]技术创新能力对厂商产品[de]价值有多么大[de]影响。

也可以把厂商和供应商[de]关系看作以一个厂商为中心[de]巨大网络，这个网络并不是由一个厂商完全占有，而是由多家同类厂商所共同占有。在这个以创新和速度决定企业生存[de]时代，可以说，谁善于使用供应商[de]创新能力，谁就在竞争[de]天平上掌握了一个重重[de]港码。

在运用供应商[de]创新能力方面，跨国公司有很多成功[de]先例，而国内[de]企业，尤其是传统产业[de]企业，似乎还没有意识到这方面[de]问题。

美国通用汽车公司（GM）从20世纪80年代中期就开始与供应商联合进行汽车发动机[de]研究开发，有力地保证了该公司在美国市场上[de]主导地位。日本本田汽车公司也采取类似[de]方法与供应商开展合作。日本雅马哈公司甚至将非关键零配件[de]研究开发工作全部交给供应商去做。

七、 供应商[de]技术创新存在两种类型

创新不是抽象、孤立[de]，而是具体[de]、有针对性[de]，和传统存在联系[de]。在供应商[de]技术创新活动中，为达到提高自身竞争力[de]目的，通常进行两种类型[de]创新：（l）为了降低成本、提高质量和生产效率，供应商进行改善生产流程、引入 [de]设备、优化生产工艺等活动。这类活动并不导致最终产品[de]改变，只是对生产[de]过程进行技术创新。最典型[de]例子是生产自动化。（2）为了增加产品[de]附加值，供应商对产品进行重新设计或发明创造，使产品[de]最终形态发生变化，这种变化直接导致产品性能[de]提高、更具有吸引力、价值更高。如应用于客户[de]产品，将直接导致客户产品附加值[de]提高。比如，某包装供应海新[de]包装设计使消费者更加喜欢、某汽车配件厂商采用新材料使刹车装置[de]安全性大大提高等等。

应该说，供应商对从事第一种类型[de]创新活动更为主动。

我们主要关心和探讨[de]是第二种类型[de]创新活动。我们不妨称之为增值创新。

增值创新[de]回报是巨大[de]。对于供应商来说，增值创新意味着获得竞争对手难以模仿[de]竞争优势，如果获得自主知识产权，这种优势将会扩大。而且，这种创新面对[de]是全部客户，而不是单一客户。瑞典[de]利乐（Tetrapak）公司就是进行这种创新活动[de]典范。该公司[de]专利技术一超高温灭菌技术和无菌纸包装技术被全世界[de]食品、饮料公司广泛采用，在中国，几乎所有饮用奶、果汁饮料[de]纸包装都采用利乐包装。该公司[de]技术优势被认为是不可模仿[de]。对于厂商来说，利用供应商[de]增值创新，同样会获得难以模仿[de]竞争优势。

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